KAM cần biết gì về mô hình kinh doanh Modern Trade để thương lượng hiệu quả?

Hãy hình dung một buổi họp quen thuộc giữa brand và buyer. Đại diện brand mở lời: “Chúng tôi muốn list thêm SKU và xin giảm chiết khấu để chạy khuyến mãi.” Nhưng buyer lại đáp bằng một loạt câu hỏi khác: “Traffic tăng bao nhiêu? Basket size có lớn hơn không? Margin ngành hàng có cải thiện không?”

Khoảnh khắc ấy, cả hai như đang nói hai ngôn ngữ khác nhau. Brand thì nghĩ đến doanh số và thị phần, còn retailer lại nhìn KPI và dòng tiền. Đây không phải chuyện hiếm, mà là thực tế ngày càng rõ nét khi Modern Trade chiếm hơn 33% thị trường Việt Nam và các chuỗi lớn như WinCommerce hay Bách Hóa Xanh liên tục mở rộng. Khi quy mô tăng, retailer không chỉ “mua rẻ bán đắt” mà còn kiểm soát nhiều dòng doanh thu khác, cùng hệ thống KPI ngày càng chặt chẽ.

Để tránh “lệch sóng” trong đàm phán, KAM cần hiểu rõ mô hình kinh doanh và KPI của retailer. Bài viết này sẽ giải mã 4 dòng doanh thu chính cùng bộ KPI cốt lõi, kèm ví dụ từ thị trường Việt Nam, để giúp bạn biến những đề xuất thương lượng thành cơ hội hợp tác win–win thực sự.

1. Retailer Modern Trade kiếm tiền từ đâu?

Nhiều người thường nghĩ rằng retailer chỉ đơn giản là “mua rẻ – bán đắt” để kiếm lời. Nhưng thực tế, trong ngành bán lẻ hiện đại, mọi thứ phức tạp hơn nhiều. Do đặc thù lợi nhuận trên mỗi sản phẩm khá thấp, các chuỗi phải xây dựng nhiều nguồn thu khác nhau để duy trì hoạt động và tăng trưởng. Có thể nói, retailer Modern Trade kiếm tiền từ ba nguồn chính: Sell-out, Trade Margin, Fees & Services và một nguồn bổ sung mang tính chiến lược là Private Label. Hiểu rõ bức tranh này chính là chìa khóa để KAM bước vào bàn đàm phán với sự chủ động.

Trade Margin – lợi nhuận từ chênh lệch giá mua và giá bán

Trade margin là nền tảng sống còn trong mô hình kinh doanh của mọi nhà bán lẻ. Cách vận hành cơ bản rất dễ hình dung: retailer mua hàng từ Brand với một mức giá thấp hơn, sau đó bán lại cho shopper với giá cao hơn, phần chênh lệch chính là lợi nhuận gộp (gross margin). Đây là “cột sống” của hệ thống bán lẻ, đảm bảo hoạt động kinh doanh có dòng tiền duy trì thường xuyên.

Tuy nhiên, không phải tất cả sản phẩm đều mang lại margin giống nhau. Mỗi ngành hàng lại có đặc thù riêng:

• Sữa thường mang lại biên lợi nhuận khác so với mì gói;
• Thực phẩm tươi sống thường có margin thấp, thậm chí rất thấp, nhưng lại giữ vai trò quan trọng trong việc kéo traffic – vì khách hàng ghé siêu thị thường để mua những mặt hàng thiết yếu hàng ngày;
• Ngược lại, FMCG khô như bánh kẹo, bột giặt, mì ăn liền lại có margin cao hơn, và chính chúng giúp bù đắp cho phần lợi nhuận thấp của nhóm tươi sống.

Chính sự khác biệt này khiến Buyer không chỉ nhìn vào lợi nhuận tổng thể của cả chuỗi, mà còn theo dõi rất sát category margin – biên lợi nhuận của từng nhóm hàng. Đối với họ, nếu một chương trình khuyến mãi khiến category margin xấu đi, đồng nghĩa toàn bộ P&L của ngành hàng đó bị ảnh hưởng. Khi đó, Buyer gần như chắc chắn sẽ yêu cầu Brand bù lại bằng các hình thức khác: tăng rebate (hoàn tiền theo doanh số), chi thêm cho media, hoặc chấp nhận giảm diện tích trưng bày.

Trong bối cảnh minimart và cửa hàng tiện lợi mọc lên nhanh chóng, áp lực cạnh tranh về giá ngày càng lớn. Retailer buộc phải kiểm soát margin chặt chẽ hơn bao giờ hết, vừa để bảo vệ lợi nhuận, vừa để không bị cuốn vào “cuộc đua giảm giá” kéo dài. Với KAM, điều này có nghĩa là: bất kỳ đề xuất nào đưa ra cũng phải thể hiện rõ rằng margin ngành hàng không bị ảnh hưởng tiêu cực, hoặc nếu có, thì đã có gói bù hợp lý đi kèm.

Sell-out – dòng tiền trực tiếp từ bán hàng

Song song với margin, retailer còn có nguồn thu từ doanh thu bán hàng (sell-out), tức số tiền thực thu khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Đây là dòng tiền “cốt lõi” vì nó phản ánh trực tiếp sức mua của thị trường và là nền tảng để retailer xoay vòng vốn, trả phí vận hành, cũng như duy trì dòng tiền hàng ngày.

Để tối ưu hóa sell-out, các chuỗi bán lẻ không thể chỉ “để sản phẩm trên kệ và chờ khách mua”, mà họ áp dụng chiến lược giá nhằm kích thích hành vi mua sắm. Có hai hướng tiếp cận phổ biến:

• EDLP (Everyday Low Price): luôn giữ giá thấp và ổn định, giúp khách hàng yên tâm rằng họ sẽ không bị “hớ” khi mua vào bất kỳ thời điểm nào. Đây là cách làm đặc trưng của Walmart và đang được một số minimart ở Việt Nam thử nghiệm.
• High–Low Pricing: giá bán thường ngày cao hơn, nhưng sẽ giảm sâu trong những đợt khuyến mãi, tạo hiệu ứng “mua ngay kẻo lỡ”. Đây là cách làm quen thuộc tại Việt Nam, đặc biệt ở Big C hay Lotte, khi họ tung khuyến mãi cuối tuần để tăng traffic đột biến.

Chính vì sự khác biệt này, khi KAM đưa ra đề xuất khuyến mãi, không thể chỉ nói giảm giá bao nhiêu phần trăm, mà phải chứng minh đề xuất ấy phù hợp với chiến lược giá của chuỗi và tạo ra kết quả mà Buyer mong đợi. Ví dụ:

• Với chuỗi theo High–Low, Buyer quan tâm liệu chương trình có kéo thêm khách đến cửa hàng và làm giỏ hàng lớn hơn hay không.
• Với chuỗi theo EDLP, Buyer lại chú trọng đến việc giữ ổn định giá và cam kết khối lượng bán trong dài hạn.

Ngoài ra, cần nhớ rằng sell-out không chỉ phụ thuộc vào giá, mà còn gắn liền với category role của sản phẩm trong hệ thống. Một ngành hàng có thể được dùng để kéo traffic (ví dụ: tươi sống), trong khi ngành khác lại đóng vai trò tạo lợi nhuận (ví dụ: FMCG khô). Nếu KAM hiểu đúng vai trò của category và gắn chương trình khuyến mãi vào mục tiêu đó, khả năng được Buyer gật đầu sẽ cao hơn nhiều.

Nói cách khác, để chạm đúng “ngôn ngữ sell-out” của Retailer, KAM cần chứng minh rằng: chương trình này không chỉ giúp Brand bán nhiều hơn, mà còn mang lại lợi ích cho Retailer dưới góc nhìn KPI – từ traffic, basket, đến turnover và margin.

Fees & Services – nguồn thu ẩn nhưng đều đặn

Nếu margin và sell-out được coi là “dòng máu chính” của retailer, thì các khoản phí và dịch vụ lại giống như “mạch máu phụ”, âm thầm nhưng đều đặn nuôi sống hệ thống. Đây là nguồn thu mà nhiều Brand dễ bỏ qua, nhưng lại cực kỳ quan trọng với Buyer khi họ xem xét một đề xuất hợp tác.

Các khoản phí phổ biến có thể kể đến:

• Phí listing: khoản phí để sản phẩm được “lên kệ” trong hệ thống.
• Phí trưng bày (display fee): trả thêm để có vị trí đẹp, như endcap, đảo khuyến mãi, hay vị trí gần quầy thu ngân.
• Chi phí khuyến mãi & media: ngân sách mà Brand trả để Retailer triển khai chương trình khuyến mãi, phát tờ rơi, chạy banner trên app hoặc website của chuỗi.
• Rebate (hoàn tiền): khoản chiết khấu trả ngược khi đạt chỉ tiêu doanh số.

Bên cạnh đó, Retailer còn mở rộng sang dịch vụ bổ sung: logistics, kho bãi, vận chuyển, và thậm chí là bán dữ liệu hành vi người tiêu dùng (data monetization). Với họ, đây không chỉ là khoản thu thêm, mà còn là cách tối ưu năng lực vận hành sẵn có.

Ví dụ, tại Việt Nam, MM Mega Market nổi bật với dịch vụ logistics và warehouse. Thay vì tự lo toàn bộ khâu vận chuyển, nhiều nhà cung cấp chọn dùng dịch vụ cross-dock hoặc lưu kho của MM, và phải trả phí dịch vụ. Điều này giúp Retailer vừa tăng doanh thu, vừa tận dụng hiệu quả hệ thống kho bãi vốn đã đầu tư lớn.

Trên thế giới, xu hướng retail media và data monetization đang bùng nổ. Các chuỗi bán lẻ nhận ra rằng họ sở hữu “mỏ vàng” chính là dữ liệu khách hàng – từ hành vi mua sắm, giỏ hàng, đến tần suất mua. Bằng cách bán quyền truy cập hoặc gói phân tích dữ liệu cho các Brand, Retailer có thêm một nguồn lợi nhuận đáng kể. Đồng thời, retail media (quảng cáo trên kênh của Retailer) ngày càng được coi là công cụ hiệu quả để cả hai bên cùng đạt mục tiêu: Brand có thêm doanh số, Retailer có thêm nguồn thu ngoài margin.

👉 Với Buyer, khi nhìn vào một deal, họ không chỉ tính “bán được bao nhiêu sản phẩm”, mà sẽ gộp cả phí, rebate, media và dịch vụ để lập thành một P&L (bảng lời lỗ) riêng. Nếu P&L này cho thấy Retailer vẫn có lợi, khả năng cao họ sẽ duyệt đề xuất.

👉 Với KAM, điều đó có nghĩa là: trong mọi đề xuất, hãy tính đến các khoản phí và dịch vụ đi kèm. Thay vì chỉ bàn về giá và doanh số, hãy “gói” thêm media, rebate, hoặc logistics để Buyer thấy bức tranh tổng thể có lợi cho họ. Đây là cách biến một đề xuất “cần được chấp thuận” thành một đề xuất “đáng để hợp tác”.

Private Label (PL) – “quân bài chiến lược”

Ngoài ba nguồn thu chính (margin, sell-out và fees/services), nhãn hàng riêng (Private Label – PL) đang trở thành một “quân bài chiến lược” giúp Retailer bứt phá trong cạnh tranh.

Điểm mạnh của PL nằm ở chỗ: Retailer không cần chi quá nhiều cho marketing như các Brand truyền thống, nhưng vẫn kiểm soát được toàn bộ chuỗi giá trị – từ sản xuất, định giá đến trưng bày. Nhờ vậy, sản phẩm PL có thể bán với mức giá hợp lý để thu hút shopper, đồng thời mang lại biên lợi nhuận cao hơn. Với Retailer, PL không chỉ đơn thuần là một dòng sản phẩm, mà còn là công cụ để khóa chân khách hàng và tạo sự khác biệt rõ ràng với đối thủ.

Xu hướng này không chỉ diễn ra ở Việt Nam mà trên toàn cầu. Theo NielsenIQ 2025, 54% người tiêu dùng châu Á – Thái Bình Dương cho biết sẵn sàng mua nhãn hàng riêng nhiều hơn trước. Con số này phản ánh một sự thay đổi quan trọng: shopper ngày càng tin tưởng rằng PL có chất lượng tốt, giá hợp lý và phù hợp nhu cầu hàng ngày.

Ở Việt Nam, các chuỗi lớn đều tận dụng xu hướng này:

• WinMart+ phát triển các dòng WinMart Care/Home (chăm sóc cá nhân và đồ gia dụng).
• Co.opmart xây dựng Co.op Select, tập trung vào các sản phẩm thiết yếu.
• Lotte đẩy mạnh Choice L với dải sản phẩm rộng từ thực phẩm đến đồ gia dụng.

Không chỉ dừng lại ở việc bán sản phẩm, PL còn giúp Retailer xây dựng mối quan hệ dài hạn với khách hàng. Khi một shopper quen sử dụng sản phẩm PL của một chuỗi, khả năng cao họ sẽ quay lại hệ thống đó thay vì đi mua ở nơi khác. Điều này giúp Retailer không chỉ tăng lợi nhuận, mà còn tạo ra sự trung thành bền vững – một lợi thế cạnh tranh quan trọng trong bối cảnh thị trường bán lẻ ngày càng khốc liệt.

Với KAM, điều này mở ra cả cơ hội lẫn thách thức. Nếu chỉ tập trung vào push sản phẩm Brand mà bỏ qua vai trò của PL, đề xuất dễ bị Buyer đánh giá thấp. Ngược lại, nếu biết hợp tác cùng PL – ví dụ co-brand activation (kết hợp thương hiệu), combo chung hoặc cùng chia sẻ dữ liệu shopper, KAM có thể biến một cuộc đàm phán khó khăn thành cơ hội để được duyệt nhanh và tạo dấu ấn tích cực trong quan hệ với Retailer.

Ý nghĩa với KAM trong đàm phán

Hiểu rõ retailer kiếm tiền từ đâu không chỉ là kiến thức “thêm”, mà là chìa khóa để KAM thay đổi cách tiếp cận trong mọi cuộc đàm phán. Khi có bức tranh toàn diện về dòng tiền, KAM sẽ không còn ở thế “xin thêm ưu đãi” mà chuyển sang thế đưa ra giải pháp giúp Retailer đạt mục tiêu.

Cụ thể, trong từng tình huống:

• Xin thêm diện tích trưng bày: Buyer thường lo ngại margin ngành hàng sẽ bị ảnh hưởng. KAM cần chứng minh rằng margin không xấu đi, đồng thời Retailer vẫn thu thêm từ phí trưng bày hoặc gói media đi kèm.
• Push SKU mới: Với SKU chưa có lịch sử bán hàng, Retailer rất sợ rủi ro “nằm chết trên kệ”. Vì vậy, KAM phải đi kèm kế hoạch turnover rõ ràng (ví dụ: cam kết 2 vòng quay/tháng) và gói activation như sampling hay combo để bảo đảm sản phẩm bán nhanh.
• Đi giá cạnh tranh: Nếu chỉ nói “doanh số sẽ tăng” thì chưa đủ. KAM cần chứng minh ROI khuyến mãi từ góc nhìn Buyer: traffic tăng bao nhiêu %, basket lớn hơn thế nào, rebate bù đắp margin ra sao. Khi P&L của Retailer vẫn an toàn hoặc tốt hơn, đề xuất mới có cơ hội được chấp thuận.

Điều quan trọng nhất là: KAM thông minh không chỉ hiểu cách Brand kiếm tiền, mà còn hiểu cách Retailer kiếm tiền. Khi có thể nói đúng “ngôn ngữ dòng tiền” của Buyer, KAM không còn bị xem là người đến “thuyết phục” để lấy thêm hỗ trợ, mà được nhìn nhận như một đối tác chiến lược cùng đồng hành trong tăng trưởng.

👉 Nói một cách đơn giản: nếu Brand chỉ quan tâm đến lợi ích của mình, họ mãi chỉ là nhà cung cấp. Nhưng nếu Brand (qua KAM) biết chứng minh rằng mỗi đề xuất đều giúp Retailer đạt KPI, đó là lúc quan hệ chuyển từ “giao dịch” thành “hợp tác dài hạn”.

2. KPI cốt lõi của Retailer mà KAM cần nắm

Khi làm việc với nhà bán lẻ, điều quan trọng nhất không phải là bạn muốn bán bao nhiêu mà là đề xuất của bạn giúp họ đạt mục tiêu gì. Những mục tiêu đó được gọi là KPI – tức là “chỉ số đánh giá hiệu quả”. Hiểu KPI của retailer chính là cách bạn “nói cùng ngôn ngữ” với họ.

Câu chuyện quốc tế: Walmart – “con số biết nói”

Tại Canada, một thương hiệu FMCG trong ngành thịt tươi đã chạy chiến dịch cùng Walmart Connect. Họ không chỉ trưng bày sản phẩm tại cửa hàng, mà còn quảng bá online để kéo thêm khách mới. Walmart đo lường rất kỹ: kết quả cho thấy doanh số tăng 111%, hiệu quả quảng cáo (ROAS) đạt 13 lần, và có tới 21% khách hàng mua là khách hoàn toàn mới. Với những con số rõ ràng như vậy, retailer không cần nghe hứa hẹn, vì chính KPI đã “nói thay tất cả”.

Câu chuyện Việt Nam: WinCommerce – “traffic là vua”

Ở Việt Nam, WinCommerce (WinMart/WinMart+) đã công khai rằng phần lớn tăng trưởng đầu năm đến từ việc kéo thêm khách hàng vào cửa hàng. Họ tập trung vào chương trình hội viên và khuyến mãi cá nhân hoá theo thời gian thực. Điều đó có nghĩa: nếu bạn chỉ nói “tăng doanh số” thì chưa đủ, buyer WinCommerce sẽ muốn nghe “chương trình này giúp tăng thêm 12% khách ghé, giỏ hàng lớn hơn 10%, và lợi nhuận ngành hàng vẫn ổn định nhờ rebate”. Đây chính là cách nói đúng ngôn ngữ của họ.

Bài học rút ra

Để thuyết phục retailer, KAM không chỉ đưa ra đề xuất “chạy khuyến mãi” hay “list thêm sản phẩm”. Thay vào đó, hãy gắn đề xuất của bạn với ít nhất 1–2 KPI mà retailer thực sự quan tâm, như traffic, basket size hay turnover. Khi đó, đề xuất của bạn không còn là “mong muốn của nhà cung cấp” mà trở thành giải pháp giúp retailer đạt mục tiêu, và đàm phán sẽ dễ dàng đi đến kết quả win–win.

3. Những khác biệt lợi ích thường gặp giữa Brand và Retailer

Dù cùng chung mục tiêu là tăng trưởng, Brand và Retailer lại bị chi phối bởi những chỉ số hoàn toàn khác nhau. Brand thường chịu áp lực về doanh số, thị phần, độ nhận diện; còn Retailer thì bị đánh giá dựa trên traffic, basket, margin, turnover, PL, CSAT. Chính sự khác biệt này khiến hai bên dễ rơi vào “khúc mắc” trong quá trình hợp tác. Nắm rõ những điểm chưa đồng thuận sẽ giúp KAM không bị động khi ngồi vào bàn đàm phán.

Giá bán và chiết khấu – giữ hình ảnh vs kéo khách

Đối với Brand, giữ giá bán là một phần quan trọng trong chiến lược định vị. Đặc biệt với sản phẩm cao cấp (premium), giảm giá sâu có thể làm ảnh hưởng đến hình ảnh và niềm tin của khách hàng. Ngược lại, Retailer nhìn giá bán dưới góc độ traffic: giá càng cạnh tranh thì càng nhiều khách đến cửa hàng. Vì vậy, trong những dịp cao điểm như Tết, nhiều hãng sữa muốn giữ mức giá premium, nhưng Co.opmart lại yêu cầu giảm giá mạnh để thu hút khách và đẩy mạnh doanh số toàn chuỗi.

👉 Với KAM: khi đàm phán về giá, không thể chỉ nói “Brand muốn giữ hình ảnh”, mà phải chứng minh rằng dù giảm giá, Retailer vẫn đạt margin hoặc có rebate bù lại.

SKU mới và tốc độ bán – khát vọng đổi mới vs nỗi lo hàng tồn

Brand luôn muốn tung sản phẩm mới để tạo khác biệt và chiếm thị phần. Tuy nhiên, Retailer lại rất thận trọng. Lý do đơn giản: nếu SKU mới quay chậm, nó sẽ chiếm chỗ trưng bày vốn có thể dành cho sản phẩm bán nhanh hơn. Trường hợp snack vị mới bị Bách Hóa Xanh từ chối vì dự báo turnover thấp là minh chứng rõ ràng.

👉 Với KAM: khi push SKU mới, cần chuẩn bị kế hoạch turnover cụ thể (ví dụ: cam kết bán hết 2 vòng/tháng) và kèm activation như sampling, combo pack hay khuyến mãi khai trương. Điều này vừa giúp Brand có cơ hội list sản phẩm, vừa giúp Retailer yên tâm rằng SKU mới không trở thành gánh nặng.

Khuyến mãi và mục tiêu bán hàng – xả hàng tồn vs tăng traffic/basket

Với Brand, khuyến mãi thường là cách nhanh nhất để đẩy hàng tồn kho. Nhưng Retailer không muốn trở thành “kho chứa” giúp Brand giải quyết vấn đề của mình. Họ chỉ chấp nhận chương trình khuyến mãi nếu nó tạo ra giá trị rõ ràng: kéo thêm khách đến cửa hàng hoặc làm giỏ hàng trung bình lớn hơn. Ví dụ, một nhãn đồ uống từng đề xuất chương trình “mua 1 tặng 1” (BOGO) tại Big C. Tuy số lượng bán ra tăng, nhưng basket size lại giảm, khiến Retailer từ chối triển khai.

👉 Với KAM: khi đề xuất khuyến mãi, cần nói rõ chỉ số dự kiến: traffic tăng bao nhiêu %, basket tăng bao nhiêu %, ROI thế nào. Như vậy mới “nói đúng ngôn ngữ KPI” của Buyer.

Nguyên tắc xử lý cho KAM

Ở bất kỳ tình huống nào, KAM cũng cần soi đề xuất dưới lăng kính KPI của Retailer. Nếu khuyến mãi ảnh hưởng margin, hãy chuẩn bị rebate hoặc gói media để bù lại. Nếu SKU mới có nguy cơ quay chậm, hãy đi kèm activation hoặc combo pack. Khi biết cách cân bằng lợi ích, KAM không chỉ tháo gỡ được những khác biệt, mà còn biến chúng thành cơ hội để cả Brand lẫn Retailer cùng thắng.

4. Bài học cho KAM – Cách đàm phán dựa trên mô hình kinh doanh Retailer

Trong các buổi làm việc với nhà bán lẻ, nhiều Key Account Manager (KAM) thường tập trung vào việc “chúng tôi cần bán thêm bao nhiêu” hay “muốn được giảm giá để chạy khuyến mãi”. Tuy nhiên, điều mà Buyer (người mua hàng của Retailer) thực sự quan tâm lại rất khác deal này giúp họ đạt KPI gì?

Nói cách khác, để thuyết phục thành công, KAM phải “dịch” mọi đề xuất sang ngôn ngữ KPI – tức là ngôn ngữ mà Retailer đang dùng để đo hiệu quả công việc.

Dưới đây là 3 bước đơn giản nhưng quan trọng để làm được điều đó:

Bước 1: Hiểu KPI của Retailer
Một số KPI phổ biến gồm traffic (số khách ghé cửa hàng) và basket (giá trị giỏ hàng), đây là hai chỉ số để đánh giá khả năng kéo khách và tăng chi tiêu mỗi lượt mua. Bên cạnh đó còn có category margin (lợi nhuận theo ngành hàng) – chỉ số rất nhạy, nếu margin xấu đi, Brand thường phải có gói bù như rebate, media hoặc phí dịch vụ; turnover (tốc độ bán) – đặc biệt quan trọng với SKU mới, vì Retailer chỉ chấp nhận khi có kế hoạch quay vòng nhanh. Ngoài ra, KPI còn có NPS/CSAT (mức độ hài lòng khách hàng), tỷ trọng doanh số từ Private Label (PL) và shrinkage/loss (tỷ lệ hao hụt). Mỗi chuỗi bán lẻ có cách đo thành công khác nhau: WinMart+ chú trọng Private Label và basket size; Bách Hóa Xanh quan tâm đến traffic và turnover; còn Lotte thường để ý đến basket size và CSAT. Hiểu rõ KPI của từng Retailer giống như nắm được “bản đồ” mà Buyer đang theo – nếu đề xuất của bạn không liên quan tới KPI của họ, xác suất bị từ chối là rất cao.

Bước 2: Xác định KPI của Brand
Song song với Retailer, Brand cũng có mục tiêu riêng xoay quanh các yếu tố Sales (tăng doanh số), Share (mở rộng thị phần) và Visibility (tăng mức độ hiện diện và trưng bày). Ở đây, KAM cần phân biệt đâu là mục tiêu bắt buộc (must-have) và đâu là mục tiêu nên có (nice-to-have), đồng thời chuẩn bị trade-off. Ví dụ, có thể sẵn sàng giảm một phần chiết khấu để đổi lấy thêm không gian trưng bày, dữ liệu khách hàng hoặc gói media từ Retailer.

Bước 3: Tìm điểm giao nhau để đôi bên cùng có lợi
Khi đã rõ KPI của cả hai bên, KAM cần thiết kế đề xuất sao cho Brand đạt mục tiêu và Retailer cũng hoàn thành KPI. Thay vì những đề xuất rời rạc, hãy kết hợp thành gói gồm khuyến mãi (promo), truyền thông trên kênh của Retailer (media), trưng bày (layout/space) và các điều kiện thương mại như rebate. Mỗi đề xuất phải có số liệu dự kiến chứng minh traffic, basket, turnover tăng lên, trong khi margin không xấu đi (hoặc có bù). Đồng thời, KAM cần cam kết cách thực thi và đo lường cụ thể: timeline, KPI, phương án báo cáo và giải pháp xử lý rủi ro như hàng cận date hay thiếu hàng (OOS). Ví dụ, thay vì chỉ nói: “Xin giảm giá để tăng doanh số 10%.” hãy trình bày theo cách win–win: “Chương trình combo cuối tuần dự kiến kéo traffic tăng 12% và basket tăng 15%. Nhờ đó, Brand đạt doanh số, còn Retailer đạt đúng KPI traffic và basket. Phần margin được bù bằng rebate 1,5% và gói media co-op.”

Cách diễn đạt này không chỉ tập trung vào lợi ích của Brand mà còn cho thấy bạn đang giúp Retailer hoàn thành KPI của họ. Đây chính là “chìa khóa” để được gật đầu.

Một ví dụ minh họa đơn giản thế này:
Giả sử một cửa hàng có 2.000 lượt khách vào cuối tuần (baseline), với giỏ hàng trung bình 120.000₫, mang lại doanh thu 240 triệu đồng và margin hiện tại 18%.

Khi triển khai chương trình combo kèm rebate và media hỗ trợ, bức tranh thay đổi rõ rệt: traffic tăng 12% lên 2.240 lượt, basket tăng 10% lên 132.000₫, giúp doanh thu đạt gần 296 triệu đồng. Mặc dù margin giảm nhẹ do khuyến mãi, nhưng phần rebate và media hỗ trợ đã bù lại, khiến retailer vẫn thu về lợi nhuận ròng cao hơn 15 triệu đồng cho mỗi cuối tuần trên một cửa hàng.

Ví dụ này cho thấy rất rõ: khi KAM biết cách gắn đề xuất của mình với các KPI cốt lõi như traffic, basket và margin, khả năng được retailer chấp thuận sẽ cao hơn nhiều.

Ghi chú quan trọng cho KAM

• Luôn chuẩn bị một “bản đồ KPI”: ghi rõ Retailer quan tâm gì và Brand của bạn muốn gì.
• Mỗi đề xuất cần gắn với ít nhất 1–2 KPI Retailer đang theo dõi.
• Đưa số liệu dự báo hoặc insight hành vi người mua để tăng độ tin cậy.
• Luôn thống nhất trước với Buyer về cách đo lường và thời gian báo cáo, tránh tranh cãi khi quyết toán.

Đàm phán với Retailer không chỉ là “xin thêm khuyến mãi” hay “muốn list thêm sản phẩm”. Để thành công, KAM cần thực hiện 3 bước: Hiểu KPI của Retailer – Rõ KPI của Brand – Tìm điểm giao nhau để win–win. Khi nói bằng chính ngôn ngữ KPI và chứng minh bằng số liệu rõ ràng, bạn sẽ không còn chỉ là nhà cung cấp, mà trở thành đối tác chiến lược trong mắt Retailer.

Template: Map KPI Brand ↔ Retailer ↔ Đề xuất Win–Win

Kết bài: Biến đàm phán thành hợp tác win–win

Trong đàm phán, điều quan trọng không chỉ là bạn muốn gì, mà là Retailer cần gì để đạt mục tiêu. Khi KAM hiểu rõ mô hình kinh doanh và các chỉ số họ quan tâm – từ traffic, basket, margin, turnover cho đến nhãn hàng riêng (PL) hay sự hài lòng khách hàng (CSAT) – mỗi đề xuất đưa ra sẽ không còn là “xin thêm điều kiện”, mà trở thành giải pháp giúp đôi bên cùng thắng. Đó cũng là lúc bạn được nhìn nhận không chỉ như một nhà cung cấp, mà là đối tác chiến lược thực sự.

👉 Ở bài viết tiếp theo, chúng ta sẽ cùng khám phá “Collision Points” – những điểm khác biệt thường gặp giữa Brand và Retailer, và cách tìm ra vùng win–win cho cả hai bên.

📌 Muốn phát triển thêm, bạn có thể tham khảo Khung năng lực KAM và tham gia Khóa học Modern Trade Key Account Management (CASK) để trực tiếp thực hành phân tích KPI, xây dựng đề xuất và đàm phán trên các tình huống thực tế tại Việt Nam.

Nguồn tham khảo

• FiinGroup (2024) – Vietnam Modern Trade: Robust Development. Link: https://fiingroup.vn/NewsInsights/Detail/11214647
• FiinGroup (2024) – Sector Preview PDF (Modern Trade ~33%). Link: https://fiingroup.vn/upload/docs/14.-FiinGroup-Modern-Trade-Sector-Preview-Aug-2024-(1).pdf
• Masan Group / WinCommerce (2025) – News: 318 cửa hàng mới 1H2025; tổng ~4,146 điểm bán (Q2/2025). Link: https://www.masangroup.com/news/masan-news/WinMart-WinMart-Records-Fourth-Consecutive-Profitable-Quarter.html
• Masan Group / WinCommerce (2025) – Business Results Update June 2025 (PDF). Link: https://masangroup-cms-production.s3-ap-southeast-1.amazonaws.com/iblock/503/503e18c6201b6222f71f8edffcc0f3b0/bd9d4a6a7b276897320b227f326682b6.pdf
• The Investor (2025) – Bach Hoa Xanh reaches record store count (2,180 cửa hàng, 6/2025). Link: https://theinvestor.vn/vietnams-retail-grocery-chain-bach-hoa-xanh-reaches-record-store-count-d16113.html
• The Investor (2025) – MWG Q2/2025 results update for BHX. Link: https://theinvestor.vn/vietnams-retail-giant-mobile-world-posts-record-revenue-in-q2-d16482.html
• NielsenIQ (2025) – APAC consumers embrace private labels (54% mua PL nhiều hơn). Link: https://nielseniq.com/global/en/news-center/2025/niq-apac-consumers-embrace-private-labels-while-name-brands-sustain-their-strength/
• Retail Media Networks – tổng quan thị trường & xu hướng tăng trưởng toàn cầu 2024–2029. Link: https://www.thebusinessresearchcompany.com/report/retail-media-networks-global-market-report