Bao nhiêu tactic là đủ trong JBP? Cách KAM tránh quá tải chiến lược

Trong quá trình xây dựng Joint Business Plan (JBP), nhiều Key Account Manager (KAM) rơi vào một tình huống quen thuộc nhưng khó gọi tên: kế hoạch ngày càng chi tiết, nhiều hoạt động hơn qua từng năm, nhưng hiệu quả mang lại không tăng tương ứng.

JBP có đủ mọi thứ “nên có”: khuyến mãi theo tháng, activation theo mùa, trưng bày, sampling, digital, các sáng kiến từ nhiều phòng ban khác nhau. Nhìn trên giấy, kế hoạch này có vẻ đầy đủ và an toàn. Nhưng khi bước vào thực tế triển khai, mọi thứ lại trở nên rối rắm: retailer khó chọn ưu tiên, nội bộ khó tập trung nguồn lực, còn KAM thì phải dành phần lớn thời gian để theo dõi tiến độ từng hoạt động nhỏ lẻ.

Chính trong bối cảnh đó, một câu hỏi rất thực tế bắt đầu xuất hiện: bao nhiêu tactic là đủ trong một JBP để tạo tăng trưởng thực sự – và từ lúc nào, số lượng tactic đó bắt đầu làm loãng chiến lược?

Vấn đề thật sự của nhiều JBP: không thiếu việc mà thiếu trọng tâm

Phần lớn JBP không thất bại vì thiếu ý tưởng hay thiếu nỗ lực. Ngược lại, nhiều JBP thất bại vì có quá nhiều việc được đưa vào mà không có một trọng tâm đủ rõ ràng.

Khi xây dựng JBP, KAM thường đứng trước áp lực “phải có đủ”: đủ hoạt động cho từng quý, đủ chương trình cho từng nhãn hàng, đủ nội dung để đáp ứng kỳ vọng từ nhiều phía. Kết quả là JBP dần biến thành một bản tổng hợp các hoạt động hơn là một kế hoạch chiến lược.

Vấn đề nằm ở chỗ: nhiều việc không đồng nghĩa với nhiều ưu tiên. Khi mọi thứ đều được xem là quan trọng, thì trên thực tế, không có thứ gì thực sự được ưu tiên cả.

Trong những JBP như vậy, rất khó trả lời một cách rõ ràng câu hỏi cốt lõi: “Trong năm nay, chúng ta đang tập trung giải quyết vấn đề tăng trưởng nào?” Nếu câu hỏi này không có một câu trả lời mạch lạc, thì mọi tactic phía sau – dù được thiết kế công phu – cũng khó tạo ra tác động rõ rệt.

Retailer không nhìn JBP theo cách supplier vẫn nghĩ

Một nguyên nhân quan trọng khiến JBP dễ rơi vào trạng thái “quá tải tactic” là sự khác biệt trong cách nhìn JBP giữa supplier và retailer.

Từ phía supplier, JBP thường được xem như một bản cam kết đầu tư: càng nhiều hoạt động, càng thể hiện mức độ nghiêm túc và nỗ lực hợp tác. Nhưng retailer không đọc JBP theo cách đó.

Retailer nhìn JBP với một mục tiêu rất thực tế: họ muốn biết trong năm tới, họ nên ưu tiên nguồn lực vào đâu để đạt được tăng trưởng tốt nhất. Nguồn lực ở đây không chỉ là không gian trưng bày, mà còn là thời gian, nhân sự vận hành và sự tập trung của cả hệ thống.

Khi JBP có quá nhiều tactic, retailer hiếm khi phản đối trực tiếp. Thay vào đó, họ sẽ âm thầm lựa chọn một vài nội dung phù hợp nhất với chiến lược của mình và tập trung vào những phần đó. Các tactic còn lại không bị loại bỏ, nhưng cũng không được ưu tiên trong thực tế.

Hệ quả là: JBP vẫn tồn tại trên giấy, nhưng chiến lược chung giữa hai bên ngày càng mờ nhạt. Supplier nghĩ rằng mình đã đề xuất rất nhiều, trong khi retailer chỉ thực sự “nhìn thấy” và làm theo một phần rất nhỏ trong toàn bộ kế hoạch.

Tactic trong JBP: từ “danh sách việc” sang “đòn bẩy tạo thay đổi”

Để hiểu vì sao số lượng tactic có thể trở thành vấn đề, KAM cần đặt lại một câu hỏi cơ bản: tactic trong JBP thực sự tồn tại để làm gì?

JBP, về bản chất, là bản đồ định hướng tăng trưởng chung giữa supplier và retailer. Trong bản đồ đó, tactic không nên được hiểu là “việc phải làm cho đủ”, mà là đòn bẩy được lựa chọn có chủ đích để tạo ra một thay đổi cụ thể.

Thay đổi này có thể là:

• shopper dễ ra quyết định mua hơn,
• ngành hàng vận hành hiệu quả hơn,
• hoặc retailer nhìn thấy giá trị rõ ràng hơn từ sự hợp tác.

Khi tactic không gắn với một thay đổi cụ thể như vậy, nó rất dễ trở thành hoạt động mang tính hình thức. Và khi quá nhiều tactic hình thức cùng tồn tại trong JBP, kế hoạch sẽ trở nên nặng nề mà không tạo được tác động tương xứng.

Growth driver: bộ lọc giúp JBP không bị cuốn theo tactic

Khi một JBP trở nên quá tải, phản xạ thường gặp là cố gắng “cắt bớt” hoạt động. Tuy nhiên, nếu không có một nguyên tắc lọc rõ ràng, việc cắt bớt rất dễ trở thành tranh luận cảm tính: phòng ban nào cũng có lý do để giữ lại phần việc của mình, và cuối cùng, số lượng tactic chỉ giảm trên giấy.

Để tránh rơi vào tình trạng đó, KAM cần một điểm tựa mang tính chiến lược hơn. Điểm tựa đó chính là growth driver.

Growth driver có thể hiểu đơn giản là cách thức chính mà tăng trưởng được tạo ra. Thay vì hỏi “chúng ta sẽ làm những hoạt động gì?”, growth driver buộc KAM và retailer trả lời trước câu hỏi quan trọng hơn: “tăng trưởng trong giai đoạn này sẽ đến từ đâu?”

Ví dụ, tăng trưởng có thể đến từ việc thu hút thêm người mua mới cho ngành hàng, cải thiện tỷ lệ chuyển đổi tại kệ, hoặc khuyến khích shopper mua lên các sản phẩm có giá trị cao hơn. Mỗi lựa chọn như vậy đại diện cho một growth driver khác nhau, kéo theo những ưu tiên rất khác về nguồn lực và cách triển khai.

Vì sao growth driver phải đứng trước tactic?

Trong nhiều JBP, trình tự tư duy thường bị đảo ngược. Kế hoạch bắt đầu bằng việc liệt kê các hoạt động quen thuộc, sau đó mới cố gắng “gắn” chúng vào mục tiêu tăng trưởng. Cách làm này khiến tactic xuất hiện trước, còn growth driver chỉ đóng vai trò giải thích sau.

Khi trình tự bị đảo, JBP rất dễ rơi vào trạng thái dàn trải. Mỗi tactic đều có vẻ hợp lý khi đứng riêng lẻ, nhưng khi đặt cạnh nhau, chúng không cùng hướng tới một điểm đích rõ ràng.

Ngược lại, khi growth driver được xác định trước, vai trò của tactic trở nên rõ ràng hơn rất nhiều. Tactic lúc này không còn là danh sách việc phải làm, mà là công cụ được lựa chọn có chủ đích để phục vụ một hướng tăng trưởng cụ thể.

Cách tiếp cận này giúp KAM đặt ra những câu hỏi rất thực tế:

• Tactic này đang phục vụ growth driver nào?
• Nếu bỏ tactic này đi, growth driver đó có còn được hỗ trợ đầy đủ không?
• Có tactic nào khác hiệu quả hơn để đạt cùng mục tiêu?

Chỉ cần những câu hỏi này, rất nhiều tactic sẽ tự động bị loại bỏ mà không cần tranh luận kéo dài.cask

Vì sao JBP thất bại? Tìm hiểu ngay ở bài viết này

Một growth driver không cần nhiều tactic, mà cần tactic đủ mạnh

Một hiểu lầm phổ biến là: mỗi growth driver cần nhiều tactic để đảm bảo thành công. Thực tế, điều ngược lại thường đúng hơn.

Một growth driver hiệu quả thường chỉ cần rất ít tactic, nhưng những tactic đó phải:

• đánh trúng hành vi cần thay đổi,
• được đầu tư đủ nguồn lực,
• và được triển khai nhất quán trong một khoảng thời gian đủ dài.

Khi quá nhiều tactic cùng cố gắng phục vụ một growth driver, nguồn lực sẽ bị chia nhỏ. Không tactic nào đủ lực để tạo ra thay đổi rõ rệt, và growth driver đó trở nên mờ nhạt trong thực tế triển khai.

Với KAM, đây là một điểm mấu chốt: ít tactic nhưng đủ mạnh luôn tốt hơn nhiều tactic nhưng nửa vời. Khi growth driver được bảo vệ bằng số lượng tactic hợp lý, JBP trở nên gọn hơn, dễ thực thi hơn và quan trọng nhất là dễ được retailer ưu tiên hơn.

Từ growth driver đến câu hỏi “bao nhiêu tactic là đủ?”

Khi growth driver đã được xác định rõ, câu hỏi “bao nhiêu tactic là đủ” không còn mang tính cảm tính. Nó trở thành một bài toán thực tế, dựa trên khả năng tập trung và triển khai.

Trong nhiều trường hợp, một JBP hiệu quả thường xoay quanh một số ít growth driver trọng tâm, mỗi driver được hỗ trợ bởi một hoặc hai tactic chủ lực. Những tactic này không cần mới lạ hay phức tạp, nhưng phải được chọn lọc kỹ và triển khai nhất quán.

Ở thời điểm này, KAM có thể tự tin trả lời câu hỏi: số lượng tactic không phải là thước đo chất lượng của JBP. Chất lượng nằm ở mức độ tập trung và khả năng tạo ra thay đổi thực sự.

Vậy bao nhiêu tactic là “đủ” trong một JBP?

Khi đã nhìn JBP qua lăng kính growth driver, câu hỏi “bao nhiêu tactic là đủ” không còn là câu hỏi về con số tuyệt đối, mà là câu hỏi về khả năng tập trung và thực thi.

Trong thực tế, những JBP hoạt động hiệu quả thường có một điểm chung: số lượng tactic không nhiều, nhưng mỗi tactic đều được ưu tiên rõ ràng và triển khai đến nơi đến chốn.

Một JBP điển hình có chất lượng thường xoay quanh:

• khoảng 3 đến 5 growth driver trọng tâm, phản ánh rõ cách tăng trưởng chính trong giai đoạn đó,
• và mỗi growth driver chỉ được hỗ trợ bởi 1 đến 2 tactic chủ lực.

Như vậy, tổng số tactic mang tính chiến lược trong một JBP thường rơi vào khoảng 6 đến 8. Con số này không phải là “chuẩn cứng”, nhưng nó phản ánh một nguyên tắc quan trọng: JBP chỉ nên chứa số lượng tactic mà cả retailer và supplier đều có thể nhớ, ưu tiên và triển khai một cách nghiêm túc.

Khi vượt quá ngưỡng đó, rủi ro không nằm ở việc thiếu ý tưởng, mà nằm ở việc không tactic nào đủ lực để tạo ra thay đổi rõ rệt.

Rủi ro lớn nhất của KAM khi JBP quá tải tactic

Với KAM, rủi ro của một JBP quá tải tactic không chỉ nằm ở hiệu quả kinh doanh, mà nằm sâu hơn ở vai trò nghề nghiệp.

Khi JBP có quá nhiều tactic, KAM rất dễ rơi vào trạng thái:

• dành phần lớn thời gian để theo dõi tiến độ từng hoạt động,
• giải quyết xung đột giữa các ưu tiên nhỏ,
• và liên tục “chữa cháy” cho những tactic không được triển khai đủ lực.

Trong bối cảnh đó, KAM dần đánh mất vai trò dẫn dắt chiến lược. Thay vì là người định hướng tăng trưởng và thảo luận ưu tiên với retailer, KAM trở thành người điều phối công việc giữa các phòng ban và đối tác.

Về phía retailer, cảm nhận này rất rõ. Một KAM không kiểm soát được trọng tâm của JBP sẽ khó được xem là đối tác chiến lược. Mọi đề xuất mới – dù có tiềm năng cũng sẽ bị nhìn bằng con mắt thận trọng hơn, vì kế hoạch trước đó đã quá dàn trải để tạo niềm tin.

Nói cách khác, JBP quá tải tactic không chỉ làm yếu kế hoạch, mà còn làm yếu vị thế của chính KAM trong mối quan hệ hợp tác.

Tìm hiểu thêm về Trading Term Agreement (TTA) trong Modern Trade

Khi nào JBP đã rơi vào trạng thái “quá tải tactic”?

Để tránh rơi vào tình trạng này, KAM cần nhận diện sớm những dấu hiệu rất thực tế của một JBP đang đi quá xa khỏi trọng tâm.

Một JBP có nguy cơ quá tải tactic khi:

• số lượng tactic nhiều hơn số growth driver,
• không ai có thể trả lời dứt khoát câu hỏi: “Tactic nào là ưu tiên số một trong năm nay?”,
• mỗi tactic chỉ được triển khai “một chút”, không đủ lực để tạo thay đổi,
• hoặc nhiều tactic tồn tại đơn giản vì “những năm trước vẫn làm như vậy”.

Khi những dấu hiệu này xuất hiện, JBP rất dễ trở thành một checklist công việc. Các bên vẫn làm đủ, vẫn báo cáo tiến độ, nhưng chiến lược chung dần mất đi sự rõ ràng và sức nặng ban đầu.

Kết luận: JBP tốt không phải JBP nhiều tactic, mà là JBP có ưu tiên rõ

Joint Business Plan không được tạo ra để chứng minh rằng supplier có thể làm bao nhiêu việc. Nó được tạo ra để giúp cả hai bên tập trung nguồn lực vào những đòn bẩy tạo tăng trưởng thực sự.

Một JBP tốt không phải là JBP có nhiều tactic nhất, mà là JBP:

• trả lời rõ cách tăng trưởng sẽ được tạo ra,
• chọn đúng số tactic đủ mạnh để hiện thực hóa cách tăng trưởng đó,
• và cho phép KAM giữ vai trò dẫn dắt thay vì bị cuốn vào vận hành.

Ở góc độ này, giá trị lớn nhất của KAM không nằm ở việc nghĩ thêm hoạt động mới, mà nằm ở dám bỏ bớt những tactic không tạo tác động, để bảo vệ sự tập trung của JBP.

Thiết kế JBP không phải là thêm thật nhiều tactic, mà là chọn đúng số tactic đủ tạo tăng trưởng và đủ khả năng thực thi.

Đây cũng là năng lực quan trọng giúp KAM chuyển từ vai trò quản lý hoạt động sang vai trò dẫn dắt chiến lược trong làm việc với retailer.