Sự thật khó nghe về JBP

Phần lớn các bản Joint Business Plan thất bại không phải vì kế hoạch sai, mà vì nội bộ không nói cùng một ngôn ngữ.

Trên giấy, mọi thứ đều hoàn hảo: doanh số được phân kỳ chi tiết, ngân sách được duyệt, chiến dịch marketing đầy cảm hứng. Nhưng khi bước vào thực thi, Marketing đi một hướng, Supply báo thiếu hàng, Finance nghi ngờ hiệu quả đầu tư, còn đội Sales tại siêu thị thì không hiểu mình đang chạy theo mục tiêu nào.

Điều đáng nói là JBP - vốn được thiết kế để trở thành “bản cam kết chung” giữa supplier và retailer lại thường biến thành bản cam kết… của riêng phòng KAM.

Khi các phòng ban không hiểu vai trò của mình trong kế hoạch, JBP chỉ còn là tài liệu PowerPoint đẹp mắt, chứ không phải là công cụ vận hành thực tế.

Vấn đề không nằm ở công cụ, mà ở con người và cách họ phối hợp. Một kế hoạch chỉ có thể sống khi những người đứng sau nó cùng chia sẻ mục tiêu, cùng nhìn vào một nguồn dữ liệu, và cùng phản ứng theo một nhịp với thị trường.

Trong bối cảnh Modern Trade ngày càng phức tạp, nơi quyết định không chỉ nằm ở bàn đàm phán với buyer mà trải dài từ Finance đến Brand, từ Trade đến Supply thì sự phối hợp nội bộ không còn là “phần mềm hỗ trợ”, mà là yếu tố sống còn của mọi JBP.

Không có sự ăn khớp này, mọi cuộc thương lượng với khách hàng đều giống như dựng nhà trên cát: nhìn thì chắc chắn, nhưng chỉ cần một cơn gió nhỏ từ bên trong đã đủ làm sụp đổ.

Và đó là lý do chúng ta cần nhìn lại:

👉 Vì sao phối hợp nội bộ là nền tảng khiến JBP thực sự vận hành được chứ không chỉ là bản kế hoạch được ký duyệt.

Vì sao phối hợp nội bộ là nền tảng khiến JBP vận hành được?

Một bản Joint Business Plan chỉ thực sự có giá trị khi toàn bộ tổ chức cùng hướng về một mục tiêu chung.

Dù kế hoạch có chi tiết đến đâu, nó vẫn sẽ thất bại nếu Marketing, Trade, Sales, Finance và Supply không cùng nhịp. Phối hợp nội bộ chính là nền tảng biến JBP từ “bản trình bày” thành “kế hoạch hành động”.

Phối hợp nội bộ trong JBP là gì

Đó là quá trình các phòng ban cùng hiểu rõ mục tiêu kinh doanh, thống nhất kế hoạch và chia sẻ trách nhiệm trong việc đạt kết quả.

Mỗi bên biết rõ vai trò của mình: Marketing tạo nhu cầu, Trade thúc đẩy tại điểm bán, Supply đảm bảo hàng hóa, Finance kiểm soát lợi nhuận còn KAM kết nối tất cả để hướng đến KPI chung.

Khi sự phối hợp này không tồn tại, JBP chỉ còn là tài liệu của phòng KAM, chứ không phải kế hoạch của toàn công ty.

KAM là người giữ nhịp nội bộ

Key Account Manager không chỉ là người đàm phán với buyer mà còn là trung tâm điều phối giữa các phòng ban.

KAM cần truyền đạt mục tiêu chung, phân bổ ưu tiên và phát hiện sớm các xung đột để điều chỉnh kịp thời. Đó là lý do vai trò “giữ nhịp” của KAM quan trọng không kém năng lực thương lượng với đối tác.

Một KAM giỏi hiểu rằng mỗi quyết định với retailer chỉ hiệu quả khi có sự đồng thuận của nội bộ phía sau.

Ba nguyên tắc vàng khi phối hợp nội bộ

1. Cùng mục tiêu

Tất cả các bộ phận cần thống nhất một đích đến rõ ràng.

Ví dụ: “Tăng 15% doanh thu ngành hàng chăm sóc cá nhân tại Watsons.” Khi mục tiêu chung đã được xác định, mỗi phòng mới biết cách đóng góp vào bức tranh tổng thể.

2. Cùng dữ liệu

Mọi quyết định phải dựa trên cùng một bộ số liệu.

Nếu mỗi phòng ban theo dõi KPI khác nhau, cuộc họp sẽ trở thành một chuỗi tranh luận không hồi kết. Dữ liệu phải được chia sẻ và cập nhật liên tục để tất cả có cùng điểm xuất phát.

3. Cùng nhịp hành động

Kế hoạch chỉ hiệu quả khi được triển khai đúng thời điểm.

POSM, hàng hóa, khuyến mãi, rebate - tất cả cần ra thị trường cùng lúc. Một sai lệch nhỏ về tiến độ ở bất kỳ khâu nào cũng có thể khiến toàn bộ kế hoạch trượt nhịp.

Key Takeaway

Một JBP mạnh hay yếu không phụ thuộc vào độ đẹp của slide mà phụ thuộc vào mức độ phối hợp nội bộ.

Khi mọi người cùng hiểu, cùng hành động và cùng phản ứng với thị trường, JBP mới trở thành động cơ tăng trưởng thực sự cho doanh nghiệp.

Ba điểm nghẽn khiến phối hợp nội bộ trong JBP bị gãy nhịp

Một bản Joint Business Plan có thể được xây dựng rất kỹ lưỡng, nhưng chỉ cần một vài mắt xích nội bộ vận hành lệch nhịp, toàn bộ kế hoạch sẽ trượt khỏi đường ray.

Dưới đây là ba nguyên nhân phổ biến nhất khiến doanh nghiệp có chiến lược tốt nhưng không đạt được kết quả mong muốn.

Mục tiêu lệch pha giữa các phòng ban

Khi mỗi bộ phận theo đuổi một ưu tiên riêng, kế hoạch chung không thể tiến về phía trước.

Marketing tập trung vào tăng nhận diện thương hiệu, Trade đẩy mạnh doanh số ngắn hạn, Finance kiểm soát ngân sách để bảo vệ lợi nhuận, Supply muốn hàng luân chuyển ổn định, còn Sales chỉ quan tâm đến việc đạt chỉ tiêu tháng.

Tất cả đều đúng trong phạm vi của họ, nhưng lại không cùng hướng với mục tiêu chung của JBP.

Khi mục tiêu không đồng nhất, các quyết định triển khai sẽ mâu thuẫn. Marketing có thể khởi động chiến dịch khi hàng chưa sẵn sàng, hoặc Trade chạy khuyến mãi mà Finance chưa duyệt rebate. Hậu quả là retailer nhận thấy sự thiếu chuyên nghiệp, còn KAM phải đứng ra “chữa cháy” cho những sai nhịp nội bộ.

Giải pháp: tổ chức alignment meeting ngay từ đầu quá trình lập JBP, có sự tham gia của tất cả các phòng ban - Marketing, Trade, Sales, Finance, Supply Chain để thống nhất một đích đến cụ thể, ví dụ: “Tăng 15% thị phần skincare trong hệ thống Watsons.” Khi mọi người cùng hướng về một con số chung, JBP mới có nền tảng để phối hợp.

Thiếu cơ chế kết nối thường xuyên

Ngay cả khi đã thống nhất mục tiêu, kế hoạch vẫn dễ lệch nếu không có cơ chế duy trì kết nối.

Nhiều doanh nghiệp chỉ họp khi có vấn đề phát sinh, trong khi JBP cần được theo dõi và cập nhật liên tục.

Khi không có luồng thông tin đều đặn, mỗi bộ phận lại hiểu kế hoạch theo cách riêng: Trade điều chỉnh chương trình, Supply thay đổi sản lượng, Finance cập nhật rebate, Sales phản hồi thị trường, nhưng không ai biết người khác đang làm gì.

Một sai lệch nhỏ ở một bên có thể kéo cả hệ thống trượt nhịp.

Giải pháp: thiết lập các buổi pre-JBP alignment trước khi triển khai và monthly review trong suốt thời gian thực hiện.

Chỉ cần 30 phút mỗi tháng để cập nhật tiến độ, rà soát KPI và chia sẻ dữ liệu thực tế, kế hoạch đã có thể duy trì được sự ăn khớp giữa các phòng ban.

Không có người giữ nhịp kế hoạch

Ngay cả khi mục tiêu rõ và cơ chế họp định kỳ được thiết lập, JBP vẫn có thể “trôi” nếu không ai thật sự chịu trách nhiệm điều phối.

Trong nhiều doanh nghiệp, JBP được xem là nhiệm vụ chung của nhiều bên, dẫn đến tình trạng “ai cũng liên quan nhưng không ai chịu trách nhiệm cuối cùng.”

Đây là lúc vai trò của KAM trở nên quyết định.

KAM phải là người giữ nhịp vận hành, đảm bảo các mốc thời gian, ngân sách, chương trình và supply được đồng bộ.

Nếu một bộ phận chậm tiến độ, KAM cần phát hiện sớm và kích hoạt hành động điều chỉnh.

Một JBP hiệu quả luôn có người cầm nhịp rõ ràng, giống như nhạc trưởng giúp cả dàn nhạc vào cùng một phách.

Key Takeaway

Ba điểm nghẽn – mục tiêu lệch, thiếu kết nối và không có người giữ nhịp là nguyên nhân khiến nhiều JBP thất bại ngay trong nội bộ trước khi ra đến retailer.

Phối hợp nội bộ không chỉ là kỹ năng mềm, mà là năng lực tổ chức mà mọi KAM hiện đại phải sở hữu.

Khi đội ngũ trong cùng công ty chưa nói cùng một ngôn ngữ, sẽ rất khó để thuyết phục retailer tin vào kế hoạch đó.

Cơ chế phối hợp hiệu quả bằng khung RACI trong JBP

Một bản Joint Business Plan chỉ vận hành trơn tru khi mọi người biết rõ mình đang làm gì và chịu trách nhiệm đến đâu.

Thực tế, nhiều kế hoạch bị “gãy nhịp” không phải vì thiếu ý tưởng, mà vì không có cơ chế xác định trách nhiệm rõ ràng.

Khung RACI là một công cụ giúp doanh nghiệp giải quyết triệt để vấn đề này. Nó tạo nên nền tảng phối hợp minh bạch giữa các phòng ban, giúp JBP vận hành như một cỗ máy có guồng nhịp thống nhất.

RACI là gì và vì sao quan trọng

RACI là viết tắt của Responsible – Accountable – Consulted – Informed. Đây là mô hình phân quyền phổ biến trong quản trị dự án và được xem là một trong những “chìa khóa tổ chức” của JBP.

Khung RACI giúp loại bỏ tình trạng “ai cũng biết việc đang diễn ra nhưng không ai thật sự chịu trách nhiệm.”

Mỗi phòng ban đều có vai trò rõ ràng, biết khi nào cần tham gia và ai là người quyết định cuối cùng.

Cách áp dụng RACI vào từng giai đoạn của JBP

Một JBP hoàn chỉnh thường đi qua bốn giai đoạn: xây dựng – phê duyệt – triển khai – đánh giá.

Ở mỗi giai đoạn, RACI đóng vai trò định nghĩa rõ trách nhiệm và quyền hạn của từng bộ phận.

1. Giai đoạn lập kế hoạch

KAM chịu trách nhiệm tổng hợp dữ liệu, xây dựng đề xuất mục tiêu và trình bày định hướng (Responsible).

Ban giám đốc hoặc Head of Sales phê duyệt kế hoạch (Accountable).

Finance và Marketing được tham khảo để đảm bảo ngân sách và định vị thương hiệu phù hợp (Consulted).

Supply được cập nhật sớm để chuẩn bị năng lực hàng hóa (Informed).

2. Giai đoạn triển khai

Trade và Sales chịu trách nhiệm thực thi các chương trình tại điểm bán.

KAM theo dõi tiến độ, đảm bảo các mốc thời gian và mục tiêu doanh số được giữ nhịp.

Finance kiểm soát rebate, Supply đảm bảo hàng hóa và tồn kho đúng kế hoạch, trong khi Marketing hỗ trợ truyền thông tại cửa hàng.

3. Giai đoạn đánh giá

KAM chịu trách nhiệm tổng hợp báo cáo kết quả và đề xuất kế hoạch cải tiến cho chu kỳ tiếp theo.

Các bộ phận khác cung cấp dữ liệu và phản hồi thực tế để đánh giá hiệu quả tổng thể.

Khi vai trò được phân định rõ ràng, thông tin lưu chuyển chính xác và không còn khoảng trống trong thực thi.

Khi nào nên thiết lập RACI

RACI cần được thiết lập ngay từ giai đoạn đầu của JBP, trước khi kế hoạch được chốt với retailer.

Khi có khung phân quyền sớm, mọi bộ phận đều hiểu phạm vi của mình, tránh được xung đột khi triển khai và giúp quá trình phối hợp diễn ra chủ động thay vì bị động.

Đối với các retailer lớn như Guardian, Aeon hay Watsons,… RACI còn là một tín hiệu chuyên nghiệp.

Khi đối tác thấy rằng supplier có quy trình nội bộ rõ ràng, họ sẽ tin tưởng hơn vào khả năng thực thi của cả tổ chức, không chỉ của riêng KAM.

Key Takeaway

RACI không chỉ là bảng phân vai, mà là hệ thống giữ nhịp cho cả tổ chức.

Khi mỗi người biết rõ mình đang ở đâu trong kế hoạch, JBP không còn là chuỗi công việc rời rạc, mà trở thành một guồng vận hành có trách nhiệm, có liên kết và có kết quả.

Bộ kỹ năng KAM cần để giữ nhịp nội bộ

Trong mọi bản Joint Business Plan, công cụ và quy trình chỉ là phần khung. Điều khiến kế hoạch “sống” được hay không vẫn nằm ở con người – và người đó chính là Key Account Manager.

KAM là trung tâm kết nối giữa các phòng ban bên trong tổ chức và đại diện của retailer bên ngoài. Họ là người giữ nhịp cho toàn bộ kế hoạch, giúp các bộ phận khác nhau cùng hướng về một mục tiêu chung.

Để làm được điều này, một KAM cần phát triển ba năng lực trọng yếu: phiên dịch mục tiêu, điều phối ưu tiên, và ra quyết định nhanh.

Ba năng lực cốt lõi của người làm KAM, đọc bài viết này để tìm hiểu thêm

1. Khả năng “phiên dịch mục tiêu”

KAM là người đứng giữa chiến lược và thực thi.

Họ cần biết cách chuyển ngôn ngữ chiến lược của ban lãnh đạo thành hành động cụ thể cho từng phòng ban: Marketing cần làm gì, Trade cần triển khai gì, Finance cần tính toán điều gì, Supply và Sales cần chuẩn bị ra sao.

Ví dụ, khi mục tiêu JBP là “tăng 15% doanh thu skincare tại Watsons”, KAM phải “phiên dịch” thành chuỗi hành động cụ thể: Marketing chạy chiến dịch gì để tạo nhu cầu, Trade đẩy SKU nào ở kệ nào, Finance dự trù rebate ra sao và Supply cần dự trữ bao nhiêu hàng để đáp ứng.

Nếu mỗi bộ phận hiểu một cách khác nhau, JBP sẽ rơi vào tình trạng thiếu đồng nhất ngay từ bước đầu tiên.

2. Kỹ năng điều phối và ưu tiên

Không có kế hoạch nào hoàn hảo nếu thiếu khả năng ưu tiên.

KAM cần biết hoạt động nào mang lại tác động lớn nhất cho mục tiêu chung và đảm bảo các bộ phận thực hiện đúng thứ tự, đúng thời điểm.

Đây là năng lực của người “giữ nhịp” – biết khi nào cần thúc, khi nào cần dừng, và khi nào phải tái phân bổ nguồn lực để không lãng phí cơ hội.

Một KAM giỏi không chỉ giỏi lập kế hoạch mà còn giỏi ra quyết định giữa các lựa chọn khó: chọn SKU nào lên GE trước, chương trình nào đáng đầu tư, hay thời điểm nào nên điều chỉnh chiến thuật.

Điều phối tốt giúp toàn bộ hệ thống vận hành như một cỗ máy ăn khớp, thay vì chuỗi nỗ lực rời rạc.

3. Khả năng ra quyết định nhanh và chính xác

Thị trường bán lẻ hiện đại thay đổi từng ngày. Chỉ cần một biến động nhỏ về giá, khuyến mãi hay tồn kho cũng có thể ảnh hưởng đến toàn bộ kế hoạch JBP.

KAM cần khả năng đánh giá tình huống và ra quyết định kịp thời, dù là điều chỉnh chương trình, xử lý hàng tồn hay thay đổi kế hoạch trưng bày.

Một quyết định chậm một ngày có thể khiến chiến dịch trượt khỏi thời điểm vàng.

Ngược lại, một quyết định đúng lúc có thể cứu cả kế hoạch hàng tỷ đồng khỏi rủi ro đổ vỡ.

Tốc độ ra quyết định của KAM chính là nhịp tim của JBP.

Key Takeaway

Khi KAM có khả năng “phiên dịch” chiến lược thành hành động, điều phối nhịp nhàng giữa các phòng ban và phản ứng nhanh với biến động thị trường, JBP sẽ trở thành một kế hoạch sống – vận hành thực tế chứ không chỉ nằm trong slide.

Ở cấp độ đó, KAM không còn là người bán hàng, mà là người điều hành sự hợp tác – cầu nối giữa tầm nhìn của công ty và hiệu quả tại điểm bán.

Khi nội bộ thở cùng nhịp, JBP mới thực sự sống

Một bản Joint Business Plan dù được chuẩn bị kỹ lưỡng đến đâu cũng sẽ thất bại nếu nội bộ không cùng hướng về một mục tiêu chung.

Sức mạnh thật sự của JBP không nằm ở tài liệu hay mô hình, mà nằm ở độ ăn khớp giữa con người, dữ liệu và hành động.

Khi Marketing hiểu rõ vai trò của mình trong chiến lược danh mục, Trade và Sales cùng nhìn vào một KPI doanh số, Finance nắm được kế hoạch rebate, Supply chuẩn bị đủ năng lực hàng hóa, và KAM giữ nhịp để mọi thứ vận hành đúng thời điểm, lúc đó, JBP mới thực sự “sống”.

Đó là trạng thái khi toàn bộ tổ chức thở cùng một nhịp, phản ứng đồng thời với biến động thị trường, chia sẻ cùng một mục tiêu tăng trưởng, và tin tưởng lẫn nhau trong quá trình thực thi.

Khi đạt được sự đồng bộ đó, doanh nghiệp không chỉ hoàn thành kế hoạch bán hàng mà còn xây dựng được năng lực hợp tác dài hạn – nền tảng để trở thành đối tác chiến lược được retailer tin tưởng.

Một KAM ở cấp độ trưởng thành không chỉ là người thương lượng giỏi, mà là người có khả năng khiến cả tổ chức cùng vận hành theo một nhịp.

JBP vì thế không còn là “file kế hoạch” được trình bày mỗi đầu năm, mà là mạch đập của toàn bộ hệ thống – nơi mọi phòng ban cùng đóng góp để đạt được mục tiêu chung.

Một JBP không sống bằng slide, mà sống bằng sự đồng lòng.

Khi nội bộ thở cùng nhịp, KAM mới thực sự trở thành người dẫn dắt tăng trưởng – không chỉ cho công ty, mà cho cả mối quan hệ với khách hàng.

Kết luận

KAM không thể chỉ giỏi đàm phán. Họ cần hiểu dữ liệu, nắm chiến lược, và biết cách khiến cả tổ chức cùng vận hành theo một nhịp.

Đó là năng lực đến từ trải nghiệm thực chiến và sự rèn luyện liên tục.

Nếu bạn đang tìm hướng đi để nâng cấp chính mình, khóa Modern Trade Key Account Management tại CASK sẽ giúp bạn bắt đầu từ những gì thực tế nhất.