Resource

Trong nhiều buổi category review, đội ngũ thường có đủ dashboard, báo cáo và KPI. Tuy nhiên, các quyết định quen thuộc như tăng khuyến mãi, mở thêm độ phủ hay đẩy thêm SKU vẫn lặp lại, dù kết quả không cải thiện bền vững. Vấn đề không nằm ở việc thiếu dữ liệu, mà ở việc chọn sai KPI cho câu hỏi cần ra quyết định. Bài viết này làm rõ vai trò của KPI Category và cách sử dụng KPI đúng để đánh giá sức khỏe ngành hàng, thay vì chỉ nhìn vào kết quả bán hàng ngắn hạn.

Danh mục sản phẩm trên kênh online đang trở thành một biến số ngày càng khó kiểm soát đối với doanh nghiệp FMCG. Không giống offline, nơi danh mục thường ổn định trong thời gian dài, FMCG assortment online liên tục thay đổi theo mùa vụ, theo từng nhà bán lẻ và theo đặc thù từng thị trường. Chuỗi phân tích của NielsenIQ (2024), dựa trên dữ liệu nội bộ (in-house data), cho thấy danh mục FMCG online không phải là một cấu trúc tĩnh. Ngược lại, nó phản ánh rõ cách các retailer điều chỉnh danh mục theo thời gian thực, từ đó mở ra một góc nhìn chi tiết hơn về cách FMCG assortment online đang vận động trong thực tế.

Trong nhiều năm, phân phối FMCG thường được đánh giá qua một câu hỏi quen thuộc: đã phủ được bao nhiêu điểm bán? Tuy nhiên, khi chi phí ngày càng tăng và kênh bán ngày càng phân mảnh, độ phủ không còn là bảo chứng cho tăng trưởng. Phân tích của NielsenIQ (2023) cho thấy, nếu doanh nghiệp sử dụng trade marketing data để xác định đúng khoảng trống phân phối và tập trung vào các điểm bán có giá trị cao, doanh nghiệp có thể mở khóa 57% tiềm năng tăng trưởng và gia tăng 10% thị phần. Điều này đặt ra một yêu cầu mới cho Trade Marketing: chuyển từ tư duy “phủ rộng” sang tối ưu phân phối dựa trên hiệu quả.

Social Commerce đang bước vào một giai đoạn phát triển mang tính cấu trúc, khi mua sắm không còn là một hành vi tách rời khỏi trải nghiệm nội dung và giải trí. Trong bối cảnh đó, sự xuất hiện của TikTok Shop không đơn thuần bổ sung thêm một kênh bán hàng mới, mà đã tái định nghĩa cách người tiêu dùng khám phá, tương tác và ra quyết định mua sắm trên nền tảng số. Chính sự thay đổi này đã đặt nền móng cho khái niệm Shoppertainment 2.0 – giai đoạn tiến hóa tiếp theo của social commerce, nơi thương mại, nội dung và cộng đồng được tích hợp sâu trong cùng một hệ sinh thái trải nghiệm.

Nhiều KAM nói về brand trong khi retailer nói về ngành hàng. Đây là nguyên nhân cốt lõi khiến nhiều bản JBP không được commit, đàm phán khó khăn và ngân sách trade bị sử dụng kém hiệu quả. Hiểu ngành hàng không phải là lợi thế, mà là điều kiện bắt buộc để KAM làm việc được với retailer trong kênh Modern Trade.

Trong suốt nhiều năm, ngành sữa luôn được xem là “ngành hàng thiết yếu”, có độ thâm nhập cao, nhu cầu ổn định và ít biến động. Nhưng báo cáo Milk Industry Report 2025 của Cốc Cốc Ad Platform thực hiện tháng 09.2025 lại cho thấy một bức tranh hoàn toàn khác: người tiêu dùng thay đổi hành vi nhanh hơn, kênh mua hàng dịch chuyển rõ rệt, và các động lực lựa chọn sản phẩm đang “thay áo” theo từng nhóm tuổi, từng vùng và từng mục đích sử dụng.

Cuối năm, không ít doanh nghiệp rơi vào tình trạng nhân viên đạt KPI, cơ chế thưởng vẫn vận hành đầy đủ, nhưng mục tiêu chung của công ty lại không hoàn thành. Hiện tượng này đặt ra một câu hỏi quản trị quan trọng: liệu những gì đang được đo lường có thực sự phản ánh mức độ thực hiện mục tiêu chiến lược hay không?

Trong bối cảnh người mua ngày càng thận trọng và thị trường bán lẻ cạnh tranh mạnh, promotion không còn đơn thuần là giảm giá để kích cầu ngắn hạn. Với Trade Marketing, promotion dành cho shopper cần được nhìn như một công cụ chiến lược: vừa thu hút khách hàng mới, vừa gia tăng giá trị đơn hàng và mở rộng hành vi mua. Bài viết này tổng hợp và hệ thống lại 3 chiến lược Promotion cốt lõi dành cho Shopper – Trade In, Trade Up và Trade Across – giúp doanh nghiệp tăng doanh thu, tối ưu giỏ hàng và nâng cao hiệu quả đầu tư promotion tại điểm bán.

Trong nhiều doanh nghiệp, New Product Development (NPD) thường được nhìn như một bài toán của Marketing: insight, concept, launch và truyền thông. Nhưng khi bước lên bàn của CEO, câu hỏi về NPD không còn là sản phẩm này hay không, mà là một câu hỏi khó hơn rất nhiều: "Sản phẩm mới này có thực sự tạo ra giá trị cho P&L hay không?" Không ít doanh nghiệp rơi vào nghịch lý quen thuộc: danh mục ngày càng nhiều sản phẩm mới, doanh thu nhìn bề ngoài vẫn tăng, nhưng biên lợi nhuận suy giảm, chi phí vận hành phình to và áp lực dòng tiền ngày càng lớn. Ở góc nhìn đó, NPD không còn là câu chuyện sáng tạo hay đổi mới, mà trở thành một quyết định đầu tư trực tiếp ảnh hưởng đến cấu trúc lợi nhuận của doanh nghiệp.bSự khác biệt giữa một NPD bán được và một NPD tạo ra lợi nhuận nằm ở chỗ: CEO nhìn sản phẩm mới như một dòng P&L độc lập, trong khi nhiều đội ngũ vẫn nhìn NPD như một phần mở rộng tự nhiên của thương hiệu. Tiếp tục đọc để hiểu vì sao từ góc nhìn CEO & P&L, NPD không được phép chỉ trả lời câu hỏi thị trường thích gì, mà phải trả lời câu hỏi doanh nghiệp kiếm tiền như thế nào – và bền vững đến đâu.

Trong nhiều doanh nghiệp, New Product Development (NPD) thường được xem là một trong những đòn bẩy quan trọng để tạo tăng trưởng. Khi thị trường thay đổi nhanh, hành vi tiêu dùng phân mảnh và áp lực doanh số ngày càng lớn, việc liên tục ra mắt sản phẩm mới dường như là lựa chọn tất yếu của Brand Marketer. Thế nhưng, nghịch lý là càng làm nhiều NPD, không ít thương hiệu lại càng trở nên mờ nhạt. Định vị khó gọi tên hơn. Thông điệp thiếu nhất quán hơn. Và chiến lược thương hiệu dần bị kéo theo những quyết định sản phẩm mang tính ngắn hạn. Vấn đề không nằm ở việc sản phẩm mới có đủ sáng tạo hay không, cũng không hẳn nằm ở quy trình phát triển sản phẩm. Điểm mấu chốt nằm ở chỗ: NPD thường được triển khai như một dự án Marketing, thay vì được đặt đúng vị trí trong tổng thể Brand Strategy và chiến lược danh mục sản phẩm. Khi mối quan hệ này bị hiểu sai, sản phẩm mới có thể “đúng thị trường” nhưng lại “sai thương hiệu” – bán được trong ngắn hạn nhưng không tạo ra tăng trưởng thương hiệu bền vững trong dài hạn. Mời bạn tiếp tục đọc để hiểu vì sao NPD chỉ thực sự tạo giá trị khi được dẫn dắt bởi chiến lược thương hiệu, chứ không phải ngược lại.

Trong Trade Marketing và Category Management, delist SKU (loại SKU khỏi danh mục bán) là một quyết định không đơn giản. Quyết định này không chỉ ảnh hưởng đến doanh thu ngắn hạn, mà còn tác động đến cấu trúc danh mục, hiệu quả sử dụng kệ và cách phân bổ nguồn lực Trade trong trung hạn. Tuy nhiên, trên thực tế, không ít quyết định delist lại được đưa ra khá nhanh, dựa trên những quan sát bề mặt như “SKU bán chậm”, “Sales không muốn bán”, hoặc “retailer không ưu tiên trưng bày”