JBP là gì? Ba tầng hợp tác Strategic – Tactical – Operational trong JBP

1. JBP là gì trong Modern Trade? Vai trò thực sự của JBP đối với KAM

Trong hệ thống Modern Trade, Joint Business Plan (JBP) được xem là nền tảng cho mối quan hệ hợp tác giữa nhà cung cấp và khách hàng trọng điểm. Về bản chất, JBP được thiết kế để hai bên cùng thống nhất mục tiêu kinh doanh, định hướng tăng trưởng và cách phân bổ nguồn lực trong trung hạn đến dài hạn. Khi được sử dụng đúng, JBP giúp mối quan hệ Supplier – Retailer vượt ra khỏi phạm vi giao dịch ngắn hạn.

Tuy nhiên, trải nghiệm thực tế của nhiều KAM lại không phản ánh đúng tinh thần đó. Phần lớn KAM đều quen với một nhịp làm việc lặp lại: xây dựng chỉ tiêu, lập kế hoạch chương trình, theo dõi tiến độ, xử lý phát sinh và báo cáo kết quả. Công việc nhiều, áp lực cao, nhưng vai trò của KAM trong mắt khách hàng và tổ chức nội bộ vẫn chủ yếu gắn với triển khai và kiểm soát execution.

Sự khác biệt giữa mục tiêu lý thuyết của JBP và thực tế triển khai đặt ra một vấn đề cốt lõi: JBP được gọi là công cụ hợp tác chiến lược, nhưng cách KAM tham gia vào JBP lại thiên về vận hành hơn là chiến lược. Do đó, câu hỏi quan trọng không còn là KAM đã làm bao nhiêu việc, mà là KAM đang đóng vai trò gì trong JBP.

2. JBP và Sales Plan: Vì sao nhiều KAM đang hiểu sai bản chất JBP?

Một nguyên nhân phổ biến dẫn đến tình trạng trên là JBP thường bị đồng nhất với sales plan. Trong nhiều tổ chức, JBP chỉ khác sales plan ở mức độ chi tiết và phạm vi bao phủ: nhiều KPI hơn, nhiều chương trình hơn, nhiều đầu việc hơn. Thay vì là một khung hợp tác, JBP trở thành một bản kế hoạch bán hàng “mở rộng”.

Khi JBP được tiếp cận theo cách này, trọng tâm của các cuộc trao đổi sẽ xoay quanh câu hỏi “làm thế nào để đạt chỉ tiêu”, thay vì “hai bên nên cùng ưu tiên điều gì để tăng trưởng bền vững”. Các nội dung mang tính nền tảng như vai trò ngành hàng, động lực tăng trưởng dài hạn hay cách tạo giá trị chung cho shopper thường chỉ xuất hiện ở mức mô tả, thậm chí mang tính hình thức.

Để hiểu rõ hơn khái niệm JBP và phân biệt với Sales Plan, tham khảo bài: JBP là gì – Kim chỉ nam hợp tác trong Modern Trade.

Hệ quả là JBP dần mất đi vai trò định hướng. Thay vì dẫn dắt hành động, JBP trở thành công cụ tổng hợp và theo dõi hành động. Trong bối cảnh đó, việc KAM bị cuốn sâu vào execution không phải là vấn đề năng lực cá nhân, mà là kết quả tất yếu của cách JBP đang được hiểu và vận hành.

3. Giá trị trong JBP không nằm ở khối lượng công việc, mà ở tầng hợp tác

Một sai lầm thường gặp khi đánh giá vai trò KAM là tập trung vào mức độ bận rộn thay vì giá trị chiến lược của công việc được thực hiện. Trong JBP, không phải mọi hoạt động đều tạo ra mức độ ảnh hưởng như nhau. Có những quyết định chỉ cần được thống nhất một lần nhưng tác động xuyên suốt cả năm, thậm chí nhiều năm. Ngược lại, cũng có những công việc chiếm rất nhiều thời gian nhưng chỉ giải quyết các vấn đề ngắn hạn.

Nếu phần lớn thời gian của KAM dành cho việc triển khai, theo dõi và xử lý phát sinh, thì dù execution có tốt đến đâu, giá trị mà họ tạo ra vẫn chủ yếu nằm ở tầng vận hành. Vai trò đối tác chiến lược chỉ thực sự xuất hiện khi KAM tham gia vào các quyết định mang tính định hướng: xác định ưu tiên tăng trưởng, lựa chọn trọng tâm hợp tác và thống nhất cách tiếp cận dài hạn với khách hàng.

Vì vậy, câu hỏi cần được đặt ra không phải là “KAM đã làm đủ việc chưa?”, mà là “KAM đang đứng ở đâu trong cấu trúc hợp tác của JBP?”.

Quy trình vận hành JBP thực tế được trình bày chi tiết trong bài 4 Giai đoạn Triển khai Joint Business Plan hiệu quả cho KAM.

4. Ba tầng hợp tác Strategic – Tactical – Operational trong JBP

Về bản chất, JBP không phải là một danh sách công việc phẳng. JBP được xây dựng trên ba tầng hợp tác khác nhau, trong đó mỗi tầng đảm nhiệm một vai trò riêng và tạo ra một mức độ giá trị khác nhau.

• Strategic Collaboration tập trung vào các quyết định mang tính dài hạn: hai bên đang cùng theo đuổi mục tiêu tăng trưởng nào, và vai trò của từng bên trong bức tranh đó là gì.
• Tactical Collaboration chuyển hóa định hướng chiến lược thành các trụ cột hành động, mục tiêu cụ thể, KPI và kế hoạch phân bổ nguồn lực.
• Operational Collaboration đảm bảo các kế hoạch đã thống nhất được triển khai, theo dõi và điều chỉnh trong thực tế.

Vấn đề nằm ở chỗ, trong nhiều JBP hiện nay, hai tầng Tactical và Operational được triển khai rất chi tiết, trong khi tầng Strategic lại mờ nhạt hoặc chỉ mang tính hình thức. Khi thiếu nền tảng chiến lược rõ ràng, Tactical dễ trở thành tập hợp các sáng kiến rời rạc, còn Operational trở thành vòng lặp triển khai không có điểm tựa dài hạn.

Trong cấu trúc đó, KAM – dù rất nỗ lực vẫn khó thoát khỏi vai trò điều phối và xử lý công việc. Không phải vì KAM thiếu tư duy chiến lược, mà vì họ đang bị đặt vào sai tầng hợp tác ngay từ đầu.

5. Strategic Collaboration trong JBP: Tầng quyết định vị thế chiến lược của KAM

Trong ba tầng hợp tác của JBP, Strategic Collaboration là tầng có tác động lớn nhất đến chất lượng mối quan hệ giữa Supplier và Retailer. Đây là tầng mà hai bên cùng thống nhất bức tranh tăng trưởng dài hạn: ngành hàng sẽ tăng trưởng bằng cách nào, ưu tiên chiến lược nằm ở đâu, và mỗi bên đóng vai trò gì trong việc hiện thực hóa các ưu tiên đó.

Strategic Collaboration không phải là những tuyên bố chung chung như “cùng tăng trưởng bền vững” hay “hợp tác win–win”. Ngược lại, tầng này tập trung vào các quyết định cụ thể nhưng mang tính định hướng, chẳng hạn:

• Ngành hàng đang đối mặt với vấn đề tăng trưởng nào trong 2–3 năm tới?
• Retailer kỳ vọng Supplier đóng vai trò gì trong chiến lược ngành hàng?
• Những động lực tăng trưởng nào nên được ưu tiên, và những động lực nào cần hy sinh?

Khi Strategic Collaboration được thiết lập đúng, nó trở thành kim chỉ nam cho toàn bộ JBP. Mọi mục tiêu, KPI, chương trình và nguồn lực ở các tầng sau đều phải phục vụ cho các quyết định chiến lược đã được thống nhất ở tầng này.

Vì sao Strategic Collaboration thường bị bỏ trống trong JBP?

Trong thực tế Modern Trade, Strategic Collaboration lại là tầng mà nhiều KAM ít khi thực sự được tham gia. Có ba nguyên nhân phổ biến.

Thứ nhất, các cuộc thảo luận chiến lược thường bị xem là “phần việc của cấp cao”. KAM được kỳ vọng chuẩn bị dữ liệu, tổng hợp kế hoạch, nhưng không được trao vai trò dẫn dắt hay đồng kiến tạo định hướng dài hạn với khách hàng.

Thứ hai, Strategic Collaboration đòi hỏi KAM phải bước ra khỏi vùng an toàn của chỉ tiêu và chương trình. Việc thảo luận về định hướng ngành hàng, vai trò danh mục hay chiến lược tăng trưởng dài hạn đòi hỏi tư duy hệ thống và khả năng đặt câu hỏi, không chỉ kỹ năng triển khai.

Thứ ba, áp lực KPI ngắn hạn khiến cả hai phía dễ “đi đường tắt”: bỏ qua thảo luận chiến lược để nhanh chóng đi vào kế hoạch hành động. Khi đó, JBP vẫn được hoàn thành đúng tiến độ, nhưng thiếu nền tảng định hướng.

Hệ quả là Strategic Collaboration либо chỉ tồn tại trên slide, либо hoàn toàn vắng mặt trong quá trình làm JBP.

Hệ quả khi JBP thiếu Strategic Collaboration

Khi Strategic Collaboration không được thiết lập rõ ràng, toàn bộ JBP sẽ vận hành trong trạng thái “làm trước – nghĩ sau”. Các mục tiêu được đặt ra dựa trên lịch sử hoặc áp lực chỉ tiêu, thay vì dựa trên một bức tranh tăng trưởng chung đã được thống nhất.

Trong bối cảnh đó, vai trò của KAM khó có thể vượt lên khỏi mức vận hành. Bởi vì khi không có chiến lược để dẫn dắt, KAM chỉ còn một lựa chọn: tập trung tối đa vào việc làm cho kế hoạch chạy được. Điều này lý giải vì sao nhiều KAM dù rất chăm chỉ, rất chi tiết, nhưng vẫn không được nhìn nhận là đối tác chiến lược.

6. Tactical Collaboration trong JBP: Điểm dừng quen thuộc của phần lớn KAM

Nếu Strategic Collaboration là tầng quyết định “đi đâu”, thì Tactical Collaboration là tầng trả lời câu hỏi “đi bằng cách nào”. Đây là nơi chiến lược được cụ thể hóa thành các trụ cột hành động, mục tiêu, KPI và kế hoạch phân bổ nguồn lực.

Trong thực tế, Tactical Collaboration là tầng mà phần lớn KAM cảm thấy quen thuộc và thoải mái nhất. Các hoạt động như xây dựng pillar tăng trưởng, thiết kế chương trình, phân bổ ngân sách, thống nhất KPI… đều nằm trong phạm vi kỹ năng mà KAM thường xuyên sử dụng.

Chính vì vậy, Tactical Collaboration cũng là tầng mà nhiều KAM dừng lại và cho rằng mình đã làm JBP đúng nghĩa.

Khi Tactical Collaboration không có Strategic dẫn đường

Vấn đề không nằm ở bản thân Tactical Collaboration, mà nằm ở việc tactical được xây dựng trong trạng thái thiếu định hướng chiến lược rõ ràng. Khi Strategic Collaboration yếu hoặc không tồn tại, Tactical thường được hình thành theo một trong hai cách:

• Sao chép lại cấu trúc của năm trước, chỉ điều chỉnh con số
• Gom các sáng kiến rời rạc để “đủ nội dung” cho JBP

Trong cả hai trường hợp, Tactical trở thành tập hợp hoạt động hơn là công cụ thực thi chiến lược. Các pillar có thể hợp lý khi nhìn riêng lẻ, nhưng không tạo thành một logic tăng trưởng xuyên suốt.

Khi đó, KAM sẽ dành rất nhiều thời gian để tối ưu từng chương trình, từng KPI, nhưng lại khó trả lời câu hỏi quan trọng hơn: tại sao chúng ta chọn những ưu tiên này, và chúng phục vụ cho chiến lược nào?

Vì sao KAM dễ “mắc kẹt” ở tầng Tactical?

Tactical Collaboration mang lại cho KAM một cảm giác rõ ràng về giá trị công việc: có kế hoạch để làm, có KPI để theo dõi, có kết quả để báo cáo. Điều này khiến Tactical trở thành vùng an toàn của nhiều KAM.

Tuy nhiên, khi KAM chỉ dừng lại ở Tactical, vai trò của họ trong JBP cũng bị giới hạn. Họ được nhìn nhận như người chuyển hóa yêu cầu thành kế hoạch, chứ không phải người định hình hướng đi. Dù execution có tốt đến đâu, giá trị chiến lược mà KAM tạo ra vẫn bị đánh giá là chưa đủ.

Điều quan trọng cần nhấn mạnh là: Tactical Collaboration không sai, nhưng Tactical chỉ thực sự tạo giá trị khi nó là kết quả của Strategic Collaboration, chứ không phải điểm khởi đầu của JBP.

7. Operational Collaboration trong JBP: Tầng cần thiết nhưng dễ kéo KAM xuống vai trò vận hành

Nếu Strategic Collaboration quyết định hướng đi và Tactical Collaboration quyết định cách tiếp cận, thì Operational Collaboration là tầng đảm bảo mọi kế hoạch được triển khai trong thực tế. Đây là tầng gắn với các hoạt động quen thuộc như triển khai chương trình, theo dõi KPI, xử lý phát sinh, điều chỉnh timeline và báo cáo kết quả.

Operational Collaboration không hề kém quan trọng. Trên thực tế, nếu thiếu tầng này, JBP sẽ chỉ tồn tại trên giấy. Tuy nhiên, vấn đề phát sinh khi toàn bộ JBP bị “kéo” xuống tầng Operational, và vai trò của KAM bị đồng nhất với việc vận hành kế hoạch.

Kỹ năng đàm phán JBP đóng vai trò quan trọng trong Strategic Collaboration — đọc thêm: Kỹ năng đàm phán Joint Business Plan (JBP) Win-Win.

Trong nhiều tổ chức, KAM là người đứng ở tuyến đầu để đảm bảo kế hoạch chạy đúng tiến độ. Dần dần, phần lớn thời gian và năng lượng của KAM bị tiêu tốn cho việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn: thiếu hàng, lệch trưng bày, chậm triển khai, sai KPI. Khi đó, dù JBP vẫn được gọi là “kế hoạch hợp tác chiến lược”, trải nghiệm thực tế của KAM lại thuần túy mang tính execution.

Khi Operational Collaboration trở thành “mặc định” của vai trò KAM

Một khi KAM bị gắn chặt với Operational Collaboration, ba hệ quả thường xảy ra.

• Thứ nhất, KAM ngày càng được nhìn nhận như người giải quyết vấn đề, không phải người định hình vấn đề. Khách hàng tìm đến KAM khi có phát sinh cần xử lý, nhưng ít khi tìm đến để cùng thảo luận định hướng.
• Thứ hai, tiếng nói của KAM trong các quyết định chiến lược suy giảm. Khi vai trò bị “đóng khung” ở vận hành, việc tham gia vào Strategic hay thậm chí Tactical Collaboration trở nên khó khăn hơn.
• Thứ ba, bản thân KAM cũng quen với nhịp làm việc phản ứng. JBP lúc này không còn là công cụ để chủ động dẫn dắt, mà trở thành danh sách việc cần theo dõi và kiểm soát.

Điều quan trọng cần nhấn mạnh là: vấn đề không nằm ở việc KAM làm Operational Collaboration, mà nằm ở việc KAM chỉ còn được nhìn nhận và tự nhìn nhận mình ở tầng đó.

8. Sai lầm phổ biến khiến KAM khó thoát khỏi execution trong JBP

Khi quan sát cách JBP được triển khai trong thực tế, có thể nhận diện một số sai lầm lặp đi lặp lại khiến KAM khó nâng tầm vai trò của mình.

Sai lầm thứ nhất là đồng nhất mức độ bận rộn với giá trị chiến lược. Nhiều KAM tin rằng làm nhiều, làm kỹ và làm không sót việc sẽ tự động giúp họ được công nhận ở vai trò cao hơn. Trong khi đó, JBP lại đánh giá giá trị dựa trên chất lượng quyết định, không phải số lượng đầu việc.

Sai lầm thứ hai là nhảy thẳng vào Tactical và Operational khi chưa có Strategic alignment. Khi thiếu nền tảng chiến lược rõ ràng, mọi kế hoạch hành động đều mang tính vá víu và ngắn hạn, khiến KAM càng phải “chạy” nhiều hơn để bù đắp.

Sai lầm thứ ba là kỳ vọng execution tốt sẽ thay thế cho đối thoại chiến lược. Thực tế, execution tốt giúp JBP không đổ vỡ, nhưng không đủ để biến KAM thành đối tác chiến lược nếu họ không tham gia vào việc định hướng.

Những sai lầm này không xuất phát từ năng lực cá nhân, mà từ cách KAM định nghĩa vai trò của mình trong cấu trúc ba tầng hợp tác.

9. Vai trò đúng của KAM trong ba tầng hợp tác Strategic – Tactical – Operational

Trong một JBP được vận hành đúng nghĩa, KAM không đứng trên execution, nhưng cũng không bị chìm trong execution. Vai trò cốt lõi của KAM nằm ở việc kết nối và giữ sự nhất quán giữa ba tầng hợp tác.

• Ở tầng Strategic, KAM đóng vai trò người dẫn dắt đối thoại: đưa ra góc nhìn, đặt câu hỏi đúng và giúp hai bên thống nhất bức tranh tăng trưởng dài hạn.
• Ở tầng Tactical, KAM đảm bảo các trụ cột hành động và KPI phản ánh đúng ưu tiên chiến lược đã thống nhất.
• Ở tầng Operational, KAM theo dõi triển khai nhưng không để vận hành “lái ngược” toàn bộ JBP.

Khi đứng đúng vị trí, KAM không cần làm nhiều hơn, mà làm đúng loại việc hơn. Execution lúc này trở thành công cụ phục vụ chiến lược, thay vì gánh nặng kéo vai trò KAM xuống thấp hơn.

10. Từ JBP hình thức đến JBP đúng nghĩa: điểm khởi đầu nằm ở tư duy của KAM

Chuyển từ JBP hình thức sang JBP đúng nghĩa không bắt đầu bằng việc thay template hay bổ sung thêm chỉ tiêu. Điểm khởi đầu nằm ở cách KAM tiếp cận JBP.

Thay vì hỏi “chúng ta làm thêm chương trình gì?”, KAM cần bắt đầu bằng câu hỏi “chúng ta đang cùng giải quyết vấn đề tăng trưởng nào?”.

Thay vì tập trung trình bày kế hoạch, KAM cần ưu tiên alignment: thống nhất ưu tiên, thống nhất vai trò và thống nhất cách đánh giá thành công.

Khi đó, JBP không còn là một bản kế hoạch phải hoàn thành mỗi năm, mà trở thành cơ chế hợp tác giúp KAM từng bước nâng tầm vai trò của mình trong mối quan hệ với khách hàng Modern Trade.

Để đi sâu vào Tactical Collaboration và xây dựng các Growth Pillars trong JBP, đọc ngay bài Hiểu 5 Growth Pillars để xây JBP hiệu quả trong kênh Modern Trade.

Kết luận

Joint Business Plan không thất bại vì quá phức tạp, mà vì thường bị sử dụng sai bản chất. Trong mọi JBP đều tồn tại ba tầng hợp tác Strategic – Tactical – Operational, nhưng vị trí mà KAM đứng trong ba tầng đó mới là yếu tố quyết định giá trị họ tạo ra.

Khi Strategic Collaboration mờ nhạt, Tactical trở thành tập hợp hoạt động rời rạc và Operational biến thành vòng lặp execution không hồi kết. Trong cấu trúc đó, KAM – dù rất nỗ lực – vẫn khó được nhìn nhận như đối tác chiến lược. Ngược lại, khi KAM hiểu rõ và chủ động giữ vai trò kết nối giữa ba tầng hợp tác, JBP mới thực sự trở thành cơ chế tạo giá trị chung, thay vì chỉ là một bản kế hoạch phải hoàn thành mỗi năm.

Nâng tầm vai trò KAM không bắt đầu từ việc làm nhiều hơn, mà từ việc đứng đúng tầng hợp tác trong JBP.

Nếu bạn đang làm KAM trong kênh Modern Trade và nhận ra mình thường xuyên bị cuốn vào execution, rất có thể vấn đề không nằm ở năng lực cá nhân mà ở cách bạn đang tiếp cận JBP.

Khóa học Modern Trade Key Account Management của CASK được thiết kế để giúp KAM:

• Hiểu đúng bản chất JBP và vai trò chiến lược của KAM
• Nâng cấp tư duy từ triển khai sang hợp tác chiến lược với retailer
• Ứng dụng JBP như một cơ chế tạo giá trị, không chỉ là kế hoạch bán hàng

👉 Tìm hiểu chi tiết tại: https://www.cask.vn/business/modern-trade-key-account-management